Onze website gebruikt cookies om onze website te verbeteren. Meer informatie
Sluit dit venster

Case: Rabobank

Rabobank investeert in 9+ klantbeleving

Rabobank wil in 2020 de meest klantgerichte financiële dienstverlener van ons land zijn. Om aan die strategische ambitie invulling te geven startte de bank twee jaar geleden met de ontwikkeling van een nieuwe 9+ werkmethodiek, Maarten Kolkman, Senior Manager Sales & Distributie Particulieren en Private Banking bij Rabobank Groep, vertelt hoe deze 9+ Way of Working (9+ WoW) in samenwerking met Altuïtion vorm kreeg. ‘We hebben het not-invented-here-syndroom wat onderschat.’

Na een periode waarin veel banken door financiële prestatiedruk, internationale concurrentie en niet altijd even realistische groeiambities de focus op de klant wat leken kwijt te zijn, is het tij in de sector inmiddels gekeerd. Dat geldt zeker voor Rabobank, die excellente klantbediening expliciet als één van haar vier strategische pijlers heeft benoemd.
De ambitie is helder, zegt Maarten Kolkman, Senior Manager Sales & Distributie Particulieren en Private Banking bij Rabobank Groep. “We willen in 2020 de meest klantgerichte financiële dienstverlener van Nederland zijn. Dat hebben we concreet uitgewerkt in een set parameters, zoals een NPS-score van boven de 60 punten.”
Tegen die achtergrond was Kolkman al een tijdje op zoek naar een effectieve manier om meer positieve emotionele beleving in te bouwen in de doorgaans nogal zakelijke/functionele klantbedieningsprocessen binnen de bank. Kolkman: “Rabobank investeert jaarlijks miljoenen in digitalisering van processen – deels omdat klanten erom vragen, deels om redenen van kostenefficiency. Dat is prima, als je maar beseft dat je door het enkel ‘sneller’ en ‘handiger’ maken van processen niet per se bouwt aan een diepe en bestendige klantrelatie. Daarvoor zal je er op momenten die er voor de klant toe doen, er ook echt persoonlijk voor hem moeten zijn. Omdat wij als enige bank nog een netwerk hebben van 100 lokale banken met elk tientallen adviseurs, konden we dat ‘dichtbij zijn’ theoretisch ook prima waarmaken. Wat echter nog ontbrak, was een gestructureerde aanvliegroute om die emotionele klantbeleving gestructureerd in al onze processen in te bedden.”


Multidisciplinaire teams

Nadat Kolkman een aantal verkennende gesprekken had gevoerd met Altuïtion, besloot hij met het Brabantse consultancybureau in zee te gaan. Samen selecteerden ze een aantal specifieke klantbedieningsprocessen rondom zogeheten ‘sleutelmomenten’ – ‘life events’ zoals het kopen van een woning, een scheiding of het starten van een onderneming. “Ook die processen worden weliswaar deels digitaal doorlopen, maar door hun bijzondere impact op het leven van de klant zagen we daar mogelijkheden om echt iets toe te voegen”, zegt Kolkman. “Sleutelmomenten kenmerken zich namelijk bij de klant door een grote financiële onzekerheid enerzijds, en een grote emotionele onzekerheid anderzijds. Als je op zo’n moment een 9+ kunt scoren, dan maakt dat enorme impact.”
De volgende stap was het selecteren van vier pilot-banken die als eerste met de ontwikkeling van de 9+ WoW aan de slag wilden gaan. Kolkman: “Een relatief tijdrovend proces, want we moesten vier keer met de voltallige directie in gesprek, een gezamenlijke kick-off meeting organiseren en bij elke bank een presentatie voor alle medewerkers houden. Tegelijkertijd was het natuurlijk cruciaal dat de pilot-banken er echt volledig achter stonden, snapten waarom we dit wilden en begrepen wat er van hen verwacht werd.”
In de daaropvolgende maanden startten diverse multidisciplinaire teams binnen de pilotbanken met het ‘uitdiepen’ van de Customer Journey rondom de benoemde sleutelmomenten en het genereren van verbeterideeën. Daarbij konden ze gebruik maken van een door Rabobank Nederland ontwikkelde ‘toolkit’ met insights die uit eerdere Customer Journey-trajecten naar boven waren gekomen. Ook werden de teams tijdens de sessies begeleid door consultants van Altuïtion.


Juiste balans

Terugkijkend op dit proces zegt Kolkman een drietal belangrijke learnings te hebben opgedaan. “Om te beginnen bleek het lastig om de juiste balans te vinden tussen lokaal eigenaarschap enerzijds en centrale bemoeienis anderzijds”, zegt hij. “Omdat we graag wilden dat de pilot-banken het project als hun eigen project beschouwden, hebben we bewust weinig centrale regie genomen. Dat leidde echter tot relatief lange doorlooptijden, waarbij we merkten de energie uit het proces dreigde te vloeien. Daarnaast merkten we dat we, ondanks de begeleiding van Altuïtion, de teams moeite hadden om zich het ‘customer experience-denken’ echt eigen te maken. Ook al is het steeds wel goed gekomen en hebben we een aantal krachtige rode draden weten te genereren, achteraf gezien was het ook om die reden beter geweest als we vanuit centrale teams meer met expertise ondersteund hadden.”
Een derde les die Kolkman leerde was dat de pilot-banken niet zonder meer elkaars inzichten adopteerden. “Je zou denken: als bank A uitgevogeld heeft hoe je de ideale Journey vormgeeft bij het kopen van een huis, dat voor bank B, C en D een cadeau op een presenteerblaadje is”, zegt hij. “Maar we hebben het not-invented-here-syndroom wat onderschat. Inmiddels werkt het, maar het duurde langer dan we verwacht hadden.”

Toch is Kolkman zeer tevreden over de resultaten van het 9+ WoW traject. “We hebben veel beter inzicht gekregen in wat nu typisch herkenbare Rabobank-elementen zijn in onze klantbediening, en hoe we die ook steeds terug kunnen laten komen”, zegt hij. We merken ook dat de pilot-banken ‘along the way’ geleerd hebben om steeds vanuit de Customer Journey te denken. In plaats van lijstjes afvinken – doe dit, laat dit achterwege, denk hieraan – is klantgericht gedrag bij de adviseurs in de pilotbanken min of meer vanzelfsprekend geworden. En dat was precies wat we beoogden.

Qua harde resultaten heeft deelname aan het 9+ WoW-programma bij de testbanken geleid tot bovengemiddelde groei van de NPS (75% hogere stijging dan bij de banken die nog niet meedoen) en van de E-NPS (23,6% hogere stijging dan bij de banken die nog niet meedoen). Deze cijfers onderbouwen de ervaring van de pilotbanken dat klanten helpen vanuit de 9+ WoW-methodiek leidt tot hogere klanttevredenheid en meer plezier en energie in het werk. Juist in een omgeving waarin transitie aan de orde van de dag is helpt het programma om balans en energie te geven.”


Nu opschalen voor een Rabobank-brede 9+ Way of Working

Rabobank heeft inmiddels een volgende groep banken geselecteerd om in te laten stappen in de Rabo 9+ WoW. Kolkman trekt hier drie maanden voor uit. Hij zegt: “Het opschalen van een dergelijke nieuwe manier van werken over een landelijke organisatie is behoorlijk complex. Daarom hebben we de 9+ WoW op de diverse sleutelmomenten concreet uitgewerkt in werkpakketten. De komende maanden gaan we zien hoe snel medewerkers van deze groep banken zich de werkwijze eigen kunnen maken en hoe snel dingen op hun plek gaan vallen. Als we dat weten, kunnen we vervolgens landelijk doorpakken.”
Ondanks deze uitdaging is Kolkman vol vertrouwen dat de nieuwe 9+ WoW uiteindelijk breed gedragen zal gaan worden door zijn organisatie. Hij zegt: “We zijn ongeveer een jaar geleden gestart met een interne klantbelevings-award, de Rabobank 9+ Award. Medewerkers kunnen een collega nomineren, een onafhankelijke jury selecteert drie cases en alle medewerkers mogen vervolgens stemmen. De vier pilotbanken samen hebben vorig jaar maar liefst zes keer die Award gewonnen, zonder dat bekend was dat ze meededen aan deze pilot. Het kan toeval zijn, maar voor mij is het een teken dat ze het inmiddels echt in de vingers hebben.”

Meer klantcases

Apenheul

Bekijk case

Rabobank

Bekijk case

Signify

Bekijk case

















Bekijk meer klantcases

Wilt u een 9+ organisatie worden en excelleren in emotionele klant- en medewerkersbeleving?

We kunnen u hier alles over vertellen en geven graag antwoord op al uw vragen!

Neem contact met mij op Ik mail mijn vraag

Elke 9+ ervaring
vergroot het enthousiasme en het succes.

- Stephan van Slooten