Customer Experience Governance 2.0 - Verder komen met HTM
In termen van reizigerstevredenheid is HTM de beste stadsvervoerder van ons land. Maar dat betekent niet dat er geen ruimte zou zijn voor verbetering. Samen met Altuïtion ontwikkelde het bedrijf daarom een nieuwe klantbelevingsstrategie die ertoe moet leiden dat reizen met het OV in de Haagse regio in de nabije toekomst een ware 9+ ervaring wordt.
Niet stilstaan op een 8 voor reizigerstevredenheid, maar kijken waar ruimte voor verbetering is op weg naar 2025: dat is kort omschreven het doel dat de Haagse stadsvervoerder HTM zichzelf gesteld heeft. In Manager Klantbeleving Katja Veen-Buchholz heeft die ambitie ook een gezicht. Zij is de motor achter de noodzakelijke transitie die HTM moet doormaken om van ‘gewoon goede’ naar ‘exceptioneel goede’ klantbediening te komen. Iets wat enkel haalbaar is als de héle organisatie daar haar schouders onder zet en niet enkel een ‘afdeling Klantbeleving’, maakt Veen-Buchholz al aan het begin van het gesprek duidelijk.
Precies dat gegeven doet haar in het voorjaar van 2021 besluiten contact op te nemen met Altuïtion, met het verzoek om de HTM-organisatie te ondersteunen met het vaststellen van een nieuwe strategie waarbij klantbeleving én medewerkersbeleving centraal staan. Dat traject start op aanraden van Altuïtion met het opstellen van een Maturity Scan: waar staat HTM precies en wat is ervoor nodig om tot een 9+ organisatie door te groeien?
Veen-Buchholz organiseert in dat kader eerst een twaalftal interne duo-interviews met HTM-medewerkers uit verschillende afdelingen en functieniveaus om, zoals zij het zelf omschrijft, ‘een gevoel te krijgen hoe HTM in de wedstrijd zit, en welke kansen, bedreigingen, krachten en valkuilen er volgens de organisatie zelf zijn’. Het feit dat managers en medewerkers van diverse disciplines samen aan tafel worden gebracht die in de normale bedrijfsvoering niet of nauwelijks met elkaar te maken hebben, is daarbij al direct van meerwaarde om het ‘samendoen gevoel’ te versterken.
Slimme governancestructuur voor en door HTM
Op basis van de uitkomsten van deze gesprekken (en een validatie daarvan door middel van een enquête) stellen Veen-Buchholz en Altuïtion, samen met het tactisch management van HTM, vervolgens een strategische roadmap op. Daarin wordt de route beschreven om stapsgewijs, en in de volle breedte van het bedrijf, te komen tot een 9+ klant- en medewerkersbeleving.
Veen-Buchholz: “Na validatie met het kernteam hebben we zes pijlers gedefinieerd waarmee we aan de slag zijn gegaan. Die hebben respectievelijk betrekking op denken in klantreizen, het meten van klantbeleving, het gebruik van bestaande data, klantfeedback, de vertaling van de merkbeloften en last but not least opleiding en training intern door onze eigen Vakschool. Voor elke pijler zijn twee tactisch managers als duo verantwoordelijk: zij bewaken de voortgang, zorgen ervoor de medewerkers de ambities gaan ‘doorleven’ en zijn verantwoordelijk voor het succes.”
Om te voorkomen dat het traject verzandt in vage vergezichten en ondersneeuwt in de dagelijkse praktijk van ‘brandjes blussen’ introduceert Veen-Buchholz een ‘agile light’ werkwijze, inclusief stand-ups, sprints en demo’s. “Het idee is om de focus te houden op zichtbare resultaten in alle pijlers. Natuurlijk was het wennen, want agile werken is nieuw voor het merendeel van onze medewerkers, de ICT-ers uitgezonderd. Maar de aanvankelijke weerstand ebt snel weg, nu mensen zien dat geboekte resultaten veel beter zichtbaar worden en afdelingen meer van elkaar leren dan voorheen.”
In lijn met die manier van werken had HTM inmiddels al enkele jaren geleden ook een zogeheten TOV-team in het leven geroepen, zegt Veen-Buchholz. “Dat stond post-corona voor ‘Terug naar het OV’, maar inmiddels voor ‘Top in het OV’. Dit multidisciplinaire team richt zich specifiek op het realiseren van kleine, impactvolle ideeën in korte sprints van zes weken. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van een ‘omroepkaart’ die bestuurders helpt om verstoringen in de dienstregeling klantvriendelijk om te roepen. Die manier van werken is zo succesvol dat deze door onze Vakschool is geadopteerd in de vaste training ‘klantvriendelijk omroepen’.”
Ontspannen kunnen reizen
De 9+ pijler ‘Denken in klantreizen’ heeft de afgelopen periode een vervolg gekregen door het in kaart brengen van de Customer Journey ‘Reizen met HTM’. De scope van deze klantreis start bij ‘de verleiding tot reizen met HTM’ en loopt tot en met ‘de eindbestemming voor de reiziger’, waarbij zowel gekeken wordt naar reguliere (1-3 dagen per week) als incidentele reizigers (1-3 dagen per maand tot 5 dagen of minder per jaar).
Veen-Buchholz: “Hoewel we nog in het proces zitten, is wel duidelijk geworden dat frequentie van vervoer, in combinatie met het hebben van een zitplaats en ontspannen kunnen reizen de factoren zijn die het meeste impact hebben op de reizigersbeleving. De eerste vier concepten die we samen hebben ontwikkeld, spelen dan ook in belangrijke mate in op die specifieke belevingsfactoren. Tegelijkertijd hebben we te maken met een tekort aan buschauffeurs en trambestuurders. De werving daarvoor loopt goed, maar de uitstroom is ook groter dan voorzien als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt. Aan dat soort hygiënefactoren werken we ook heel hard, maar tegelijkertijd moet je het lef hebben om in te zetten op het boosten van de emotionele beleving van de reiziger. Ook al omdat dat enige weg is om letterlijk verder te komen met HTM.”
Slimme manier van organiseren maakt dat klantbeleving van de hele organisatie is
Met de geschetste aanpak van HTM en Altuïtion is awareness en klantgerichte activiteit in een groot deel van het bedrijf ontstaan, er is veel beweging en positieve energie gecreëerd. Wilfred Achthoven, managing partner van Altuïtion: “We zien nu ook bij HTM dat klantbeleving van de hele organisatie is geworden, wat heel veel meer slagkracht geeft dan wat je als CX-afdeling in je eentje kunt bewerkstelligen”.
Veen-Buchholz twijfelt er als Manager Klantbeleving niet aan dat haar bedrijf op termijn naar een nieuw niveau van dienstverlening kan doorgroeien – ook al is ze realistisch genoeg om te zien dat daarvoor nog veel werk verzet moet worden. “We hebben het voordeel dat er een echte doe-mentaliteit heerst binnen HTM en dat medewerkers open staan voor klantbelevingsgericht werken”, zegt ze. “Innoveren en moderniseren zit in het dna van ons bedrijf, en ook de directie ziet het belang van dit traject in. Tegelijkertijd hebben we te maken met harde KPI’s vanuit de overheid waarop we worden afgerekend. Een mooie uitdaging. Ik houd daarom iedereen altijd voor dat het niet morgen af hoeft te zijn, als we maar de goede kant op blijven bewegen. De 9+ visie is wat mij betreft een ambitie om te blijven ontwikkelen.”
