Wim Rampen
Beste Rien en Jan-Hein, wat leuk om samen met jullie een brievenreeks te beginnen over onze grote gezamenlijke liefde: Customer Experience. Ik trap hem graag af met een flinke rant om iedereen wakker te schudden. Let’s go:
Deze week las ik een oproep van Colin Shaw, niet de minste in ons vakgebied. Hij wil graag van mensen zoals wij weten welke verklaringen wij hebben voor het feit dat CX scores in de meeste toonaangevende benchmarks (ACSI, CEE) lager staan dan ooit.
Ook in Nederland lijkt de stijgende trend tot 2020 gekeerd (CEE). In B2B is sprake van stagnatie (Integron). Als ik er al een verklaring voor heb, dan is het dat niet meer dan 4% van de Voice of the Customer programma’s leidt tot echte transformatie van de Customer Experience (Temkin/Qualtrix). De responsecijfers lopen terug en veel CxO’s geven aan dat ze zich zorgen maken over de representativiteit van alle CX metingen die we doen (McKinsey). NPS is inmiddels aan versie 3.0 toe, en meer recent zag ik Reicheld zelf op LinkedIn adviseren om klanten alleen een detractor of promoter score te laten indienen als ze ook hun cijfer toelichten. Wordt dat 4.0?
Maar de problemen gaan dieper. Als we kijken naar de mate waarin transformatieprogramma’s succesvol zijn, dan is het beeld pas echt dramatisch. McKinsey rapporteert dat 70% faalt. BCG en Bain, die specifiek inzoomen op AI en Digitale Transformaties, geven aan dat minder dan 10% van deze tech gedreven veranderingen leiden tot significante positieve resultaten voor bedrijf, klant en medewerker.
Dus, daar staan we dan, met busladingen vol CX gecertificeerden in Scaled-Agile CXfactories memorabele ervaringen op de momenten van de waarheid met behulp van data-en AI-gedreven Customer Journey Management tools te design thinken in onze Obeya-kamers. Ik weet, dit is een karikatuur, maar laten we kritisch zijn naar onszelf, het lijkt soms wel corporate entertainment meets inspiratie opdoen punt NL. ROI gegarandeerd, oh wacht... Of zoals Thijs Homan het zegt: het is doen alsof we veranderen zodat we gewoon ons werk kunnen blijven doen.
Ik ben benieuwd wat jullie denken dat de oorzaken zijn van (meestal) uitblijvende positieve impact van (CX) Transformaties.
Wim wordt al 25 jaar gedreven door nieuws gierigheid en een passie voor klantbeleving.
Rien Brus
Beste Wim en Jan-Hein, Lekker retro, zo’n briefwisseling, het is wel duidelijk dat we ook letterlijk ‘oude rotten’ in het CX vak zijn. Dank voor je vraag: Wat zijn de belangrijkste oorzaken zijn van (meestal) uitblijvende positieve impact van (CX) Transformaties?
Toen mijn vader in de jaren tachtig een Ford Escort met airco kocht kwamen alle ooms en tantes (ik kom uit een katholiek nest, dus dat waren er veel) langs om een stukje te rijden. Nu heeft elke auto airco. Destijds had je verhalen over automerken die stonden te roesten in de showroom, nu krijg je 10+ jaar garantie. We kunnen best stellen dat producten en diensten in absolute, objectieve zin beter zijn dan vroeger. Maar ja, kwaliteit is een relatief en subjectief begrip. En CX gaat nog veel meer dan producten over subjectieve beleving, afgezet tegen de subjectieve verwachting vooraf. Dus is de kwaliteit van CX echt slechter? Of is de meetlat nog harder gestegen?
Dat de CX benchmark stagneert betekent misschien niet dat de objectieve kwaliteit is gedaald, wel dat we met een andere lens moeten kijken naar ons vakgebied om doorbraken realiseren. Dit brengt me op jouw punt over falende CX transformaties. ‘Good is the enemy of great’ schreef Jim Collins ooit in zijn boek Good to Great. Organisaties houden van de dingen goed doen, liefst elke dag een beetje beter. En dat is niet verkeerd. Sterker, het is een randvoorwaarde. Maar alleen het bestaande verbeteren is geen winnende business strategie, en al helemaal niet het recept voor CX transformatie. Het is wel de kortste route naar de commodity trap, een wereld waarin elke aanbieder dezelfde producten en diensten biedt. Of hoe wij bij Altuïtion het noemen: het nieuwe grijs. Daarom maken we een fundamenteel onderscheid tussen 7+ versus 9+ denken; tussen functionele en emotionele beleving. Want zoals gezegd is beleving subjectief, persoonlijk en emotioneel. Waar een product wordt geproduceerd in zeg een fabriek is de productielocatie van een beleving juist in die klant zelf.
CX transformatie begint altijd met erkennen dat een ander spel nodig is naast continuous improvement. Want ‘if you only focus on improving the things you are bad at, the best you can become is not bad…’ De meeste CX transformaties zijn helemaal geen transformaties, maar nog veel te vaak vooral functionele verbetertrajecten in een rationele wereld. Echte klantbeleving raakt de klant emotioneel. En als de medewerkers van organisaties wel worden bewapend met mooie tooling en techniek maar niet echt kunnen, willen of mogen luisteren naar de echte diepere wensen, zorgen en behoeften en emotionele belevingswereld van mensen van vlees en bloed (want klanten zijn mensen) verbeteren ze zich alleen maar verder het grijze moeras in. Werkelijke CX transformatie begint met een transformatie in het paradigma van de organisatie zelf. Buiten winnen is binnen beginnen…
De ultiem korte versie van dit lange betoog: Thijs Homan heeft helaas gelijk. We noemen het te snel het transformeren van klantbeleving, maar het is nog te vaak opereren vanuit de comfort zone. En dat zorgt niet voor doorbraken en tilt de score hooguit van een 6.8 naar zeg 6.9. Of zelfs naar beneden.
Dus mijn vraag aan jou zou zijn: Hoe kunnen wij die vele dappere CX strijders in organisaties helpen om de strijd tegen het zo dominante functionele ‘dissatisfactie denken’ aan te gaan en echt te transformeren richting echt CX denken? Want deze strijders hebben nu nog maar zelden het mandaat om die strijd ook te kunnen voeren.
Rien is actief op het snijvlak van drie vak gebieden: klantbeleving, medewerkerbeleving en verandermanagement.
Jan-Hein Pierik
Beste Rien en Wim, Wat fijn om aangeschreven te worden als Wim Rampen ‘oude rot die een passie heeft voor Customer Experience’. Met nog maar 10 jaar ervaring in het vak, zie ik dat als een compliment. Rien, je stelde een mooie vraag: ‘hoe kunnen wij de vele dappere CX strijders in organisaties helpen in de strijd tegen het zo dominante functionele ‘dissasfactie denken’ aan te gaan en echt te transformeren richting echt CX denken’?
Een volledig antwoord op deze complexe vraag zal ik niet kunnen geven, maar een eerste aanzet doe ik graag. Ik denk dat er twee belangrijke kernelementen in het antwoord zullen zitten die ik hieronder graag uiteenzet. De interne klant bestaat niet. Steven Van Belleghem trekt een door CX’ers veel gebruikte term in twijfel. Namelijk de interne klant. Die bestaat volgens hem niet. Het creëert een rare interne hiërarchie die meestal leidt tot frustratie. Volgens Van Belleghem is er maar één klant: degene die de rekeningen betaalt. Daardoor wordt het existentiële doel van de organisatie, om samen als een team waarde te creëren voor die betalende klant.
Hier ligt denk ik de eerste kern van een mogelijk antwoord op je vraag. Want in mijn ervaring werken veel organisaties nog wel met interne klanten. Hierdoor wordt er niet intrinsiek samengewerkt vanuit een gemeenschappelijk doel. Of beter: een diepgaande gemeenschappelijke Why (Simon Sinek). Zodra het over interne klanten gaat, zodra het over wij-zij denken gaat, lijkt de Why vaak meer op de korte termijn gericht en schuilt het gevaar van de bekende silo’s. Vanuit silo’s is het erg verleidelijk om rationeel en beschermend te gaan denken. Om dit vast te leggen in allerlei jaarplannen met doelstellingen die niet integraal zijn. De klant wordt uit het oog verloren. De dominante functionele cijfers komen nog meer onder de aandacht.
Alles wat je aandacht geeft groeit. Maar de vraag is of die cijfers het juiste doel zijn om op te focussen. Zoals de beleving van de klant, juist in de klant zelf situeert (mooi Rien). Zal de transformatie naar een meer CX gerichte organisatie ook een transformatie in de medewerkers zelf moeten zijn. De wel bekende CX = EX. Maar ook hier geldt: dan moet dat wel vanuit een intrinsiek, samen doorleefde, Why zijn. Zoals Van Belleghem zegt: één team. Zoals ik zeg: één taak. Die existentiële taak moet geborgd, gedragen en gepromoot worden door de CEO. Top down en bottom up. De kern om dat te doen is om weer te focussen op mensen. Zoals jij en ik. Zoals de CEO, de marketingmedewerker, klantenservicespecialist en de klant. Focus op waarde toevoegen aan de mens en alle dominante functionele dissatisfactie metrics volgen vanzelf. Als de CX strijders die paradigma verandering kunnen bewerkstelligen in organisaties dan zetten we een duurzame transformatie in richting echt CX denken.
Samenvattend: maak de gehele organisatie bewust van de focus op waarde creatie voor en door de de mens. Mijn vraag: als iedereen mens is. Waarom is het dan zo verdomde moeilijk om mensen te overtuigen om menselijker te worden. Om waarde te creëren voor door en met mensen? Waarom vinden we dit zo spannend? Ik kijk uit naar jullie reactie...
Jan-Hein helpt organisaties en pro fessionals bij uitdagingen rondom het verbeteren van klantbeleving.
