Organisaties streven in de regel naar een consistente klantbeleving in de hele dienstverlening. Om dat te bewerkstelligen worden er soms merkwaarden geformuleerd: vaak krachtige woorden die na veel interne dialogen tot stand zijn gebracht en waaruit kan worden opgemaakt waar de organisatie voor staat (of zou willen staan). In sommige gevallen worden die merkwaarden nog versterkt met merkbeloften: concrete zaken waar de klant de organisatie op mag afrekenen. Van de medewerkers wordt verwacht dat zij deze merkwaarden naar eigen inzicht ‘tot leven brengen’ in de omgang met de klant, zodat de gewenste consistente klantbeleving als vanzelf ontstaat.
Sommige organisaties nemen een ander vertrekpunt. In plaats van (of aanvullend op) merkwaarden formuleren zij kernwaarden. Kernwaarden geven weer hoe medewerkers van een organisatie intern met elkaar omgaan, waarbij dan de verwachting is dat diezelfde medewerkers deze waarden ook richting de klanten doorvertalen. Zodat, opnieuw, de gewenste consistente klantbeleving als vanzelf ontstaat.
In praktijk blijkt dat het formuleren van merk- of kernwaarden te vaak een strategische invuloefening is, die in de daadwerkelijke omgang met klanten (te) weinig toevoegt. Steeds meer organisaties zoeken hun heil dan ook in het ontwikkelen en uitrollen van een CX-strategie. Zij beginnen met in kaart te brengen wat klanten beweegt – de klantbehoeften. Om van daaruit te bepalen hoe de ideale omgang met de klant is, en wat dit vervolgens betekent voor het concrete gedrag van de medewerkers.
Organisaties die al wat verder zijn in het CX-denken brengen die klantbehoeften overigens vaak op drie niveaus in beeld: op het operationele niveau (wat moet er gebeuren wil de klant het gevoel hebben dat de basisdienstverlening op orde is); op het relationele niveau (wat moet er gebeuren wil de klant het gevoel hebben dat de organisatie zich echt tot hem of haar verhoudt); en op het betekenisniveau (wat moet er gebeuren wil de klant het gevoel hebben dat de organisatie in zijn of haar leven van betekenis is). Je zou dit kunnen zien als drie niveaus van een (emotionele klantbelevings)piramide.
Concretisering van de klantbehoeften
In de loop van de afgelopen jaren is echter steeds duidelijker geworden dat de omschrijving van de klantbehoeften (al dan niet op drie niveaus) vaak nog steeds veel te algemeen is om concreet medewerkersgedrag op af te stemmen. Dat laat zich het beste toelichten met een voorbeeld. Zo bracht een grote technisch dienstverlener de behoeften van klanten op drie niveaus in kaart. Op operationeel niveau (de klantbehoeften op de overige niveaus laten we hier even voor wat ze zijn) bleken klanten onder meer te hechten aan ‘goede en snelle oplossingen’, ‘een partij die meedenkt’, ‘een partij die het werk netjes achterlaat’ en een partij die ‘goed bereikbaar, duidelijk en punctueel is’. Op zichzelf zijn deze behoeften duidelijk, alleen is de vraag: tot welk concreet gedrag van de medewerkers moet dit nu precies leiden?
Om op die vraag een antwoord te kunnen geven, heeft Altuïtion het instrument van de
Gidsende Principes ontwikkeld. Deze principes zijn een concretisering van de klantbehoeften, en wel zo dat ze een tussenstap vormen naar concreet gedrag van medewerkers. In het geval van deze technisch dienstverlener werden dit op de operationele laag van de piramide de volgende Gidsende Principes geformuleerd: (1) Goed geregeld; (2) Daadkrachtig; (3) Passie voor techniek. Die woorden zeggen misschien ook niet direct heel veel, maar gaan wel leven als je ze toelicht vanuit het perspectief van de klant (en in de woorden van de klant). In het geval van ‘Goed geregeld’ wordt dat dan: ‘Ik kies voor X als totaaldienstverlener waar de medewerkers vanuit verschillende disciplines integraal samenwerken. Onderling stemmen ze de werkzaamheden af en combineren ze hun kennis en kunde, waardoor het voor mij voelt als één team. Dat X alles rondom veiligheid en wet- en regelgeving perfect naleeft is voor mij vanzelfsprekendheid. Als externe inzet nodig is, dan merk ik geen verschil. Ze doen wat ze beloven en ontzorgen me alsof het voor een vriend is, dat stelt me gerust.’
Om het nog concreter te maken voorzien we elk Gidsend Principe ook nog met een aantal voorbeelden van concreet gedrag. Voor Goed Geregeld zijn dat onder meer ‘streef naar in één keer goed’, ‘laat alles netjes achter’, ‘geef de klant een regelmatige update over de projectstatus’ en ‘bel altijd na als de werkzaamheden beëindigd zijn’. Het mag duidelijk zijn: we zijn aangeland op een niveau dat voor iedere werknemer van X concrete handvatten biedt in de gewenste omgang met de klant.
Organisatie-specifieke bouwstenen
Vormen de verschillende lagen van de (emotie)piramide als het ware de ‘hoofdcategorieën’ van emotionele klantbeleving, zo vormen de Gidsende Principes de organisatie-specifieke bouwstenen van de diverse lagen van de piramide. Je zou ook kunnen zeggen dat ze het ‘waarom’ vormen achter de dingen die organisaties doen. En zoals ook hierboven beschreven worden ze vaak al direct concreet doorvertaald naar/verrijkt met heel praktische voorbeelden van activiteiten die medewerkers kunnen ondernemen om concreet invulling te geven aan dat specifieke Gidsende Principe als ze een-op-een contact hebben met een klant, dan wel met voorbeelden die UX-designers of communicatiespecialisten kunnen inzetten in de (online) communicatie-uitingen van de organisatie.
Daar waar de diepe klantbehoeften niet altijd makkelijk direct in concrete acties zijn te vertalen, is dat wel het geval met de Gidsende Principes. Deze principes maken direct duidelijk wat wordt bedoeld en wat dat betekent voor het handelen van elke medewerker, die daarmee invulling kan geven aan de eigen rol. Bijvoorbeeld door steeds de ‘HKI’-vraag (‘hoe kan ik’) te stellen: ‘Hoe kan ik (of hoe kunnen wij) ervoor zorgen dat deze klus goed geregeld is.’ Dus niet passief (‘medewerkers/collega’s moeten dat gaan doen’), maar actief (‘hoe kan ik, of kunnen wij, een bijdrage leveren?’).
Binnen de trajecten van Altuïtion is het benoemen van Gidsende Principes inmiddels een vaste waarde. Omdat ze helpen een diepgaand begrip te creëren binnen de organisatie over klantbeleving, al dan niet voor een specifieke customer journey. Omdat ze (opr)echt klantbelevingsgericht denken en doen binnen de organisatie verankeren. Omdat ze medewerkers inspireren om zelf na te denken over hoe zij vanuit hun eigen rol en functie de klantbeleving kunnen verbeteren. Omdat ze commitment creëren voor uitvoering van verbeterideeën (ook bij het management). En last but not least omdat ze enthousiasme en betrokkenheid creëren voor het naar een hoger (belevings)niveau tillen van de organisatie!
