Onze website gebruikt cookies om onze website te verbeteren. Meer informatie
Sluit dit venster

Case: NS

Gidsende Principes en Innovatiekader

Kwalitatief klantonderzoek kan soms verrassende uitkomsten opleveren. Dat ervoer ook NS een aantal jaar geleden. NS had een aantal strategische doelstellingen bedacht, zoals schone stations, altijd op tijd rijden, snel van deur tot deur, enzovoorts en wilde deze toetsen bij klanten. Om zeker te weten dat klanten het achterste van hun tong zouden laten zien, was gekozen voor een ZMET®-onderzoek door Altuïtion. Tot verwarring bij velen bleken reizigers niet zozeer aan te slaan op de functionele specificaties die NS had bedacht, maar veeleer op een drietal nieuwe behoeften, te weten ‘in controle zijn’, ‘gewaardeerd worden’ en ‘vrij zijn’.

“Omdat we al jaren de onbewuste drijfveren van klanten onderzoeken, was dit op zich geen verrassing”, zegt projectleider Mark van Hagen. “In mijn proefschrift had ik al aangetoond dat klanten eerst een gevoel van controle nodig hebben, voordat ze van een reis kunnen genieten. De ZMET®-resultaten waren daarmee een bevestiging van wat we eigenlijk al wisten, maar waar we nog niet echt naar handelden. De ZMET®-resultaten met de drie kernbehoeften bleken zeer goed bruikbaar om onze dienstverlening op een hoger peil te brengen. Klanten willen in principe altijd in controle zijn. Dus moeten wij ervoor zorgen dat ze over de nodige informatie beschikken en inzicht in hun reis hebben, waardoor ze zich niet afhankelijk voelen van de grillen van NS. Klanten willen gewaardeerd worden, dus moeten wij ze welkom heten en serieus nemen met betrekking tot hun wensen en behoeften. En bovenal willen klanten een gevoel van vrijheid ervaren: ze willen in staat zijn om te doen en laten wat ze willen en niet telkens de afweging moeten maken of reizen met NS daadwerkelijk beter is voor wat ze willen bereiken.”

Om een concrete vertaling te kunnen maken naar klantgerichte oplossingen werkten Van Hagen en zijn collega Joost van der Made de drie kernbehoeften uit in een negental ontwerpprincipes. Van der Made: “In feite zit achter elke kernbehoefte een groot aantal aspecten die leiden tot dit gevoel. Tegelijkertijd zijn de drie kernbehoeften te abstract voor medewerkers om op te acteren. Om een concrete en actiegerichte invulling te geven aan de drie kernbehoeften hebben we met Altuïtion zogeheten ontwerpprincipes opgesteld. Die vormen de basis van onze business, het ‘waarom’ achter de dingen die wij doen. Waar de kernbehoeften niet direct tot concrete acties zijn te vertalen, is dat wel het geval met de ontwerpprincipes: zij maken direct duidelijk wat wordt bedoeld en wat dat betekent voor het handelen van elke medewerker.”


Innovatiekader

Zo werd de kernbehoefte ‘in controle zijn’ uitgewerkt in de drie ontwerpprincipes ‘Altijd en overal makkelijk & toegankelijk’, ‘De reis is altijd voorspelbaar’ en ‘Passende hulp is altijd binnen bereik’. Van Hagen: “Dat je reis met NS altijd voorspelbaar moet zijn, is al veel concreter dan een gevoel van controle. Dat betekent dus dat treinen op tijd moeten rijden, de klant moet weten waar hij de beste zitplaats vindt, dat winkels en voorzieningen open zijn, het personeel vakbekwaam is en dat interacties altijd hetzelfde werken en consistent zijn. En natuurlijk dat het reisdoel altijd wordt bereikt. Concrete doelen die je concreet kunt invullen als organisatie.”

Vervolgens combineerden Van der Made en Van Hagen de negen ontwerpprincipes met de uitkomsten van eerder gezamenlijk ZMET®- en Customer Journey-onderzoek. Daarin werden de negen verschillende fasen van de treinreis vastgelegd zoals reizigers die ervaren (i.e. voorbereiding, naar het station, op het station, op het perron, instappen, in de trein, over- of uitstappen, naar de eindbestemming, bestemming). Van der Made: “Door de negen reisfasen te combineren met de negen ontwerpprincipes ontstaat een matrix die we hier intern het innovatiekader noemen. In deze matrix is de chronologische klantreis op de X-as gevisualiseerd. De ontwerpprincipes zijn op de Y-as gevisualiseerd, waarbij de functionele ontwerpprincipes onder en de emotionele ontwerpprincipes boven staan. Omdat alle klantwensen en reisfasen die de klant doorloopt nu in scope zijn, zijn we met dit innovatiekader in staat om systematisch na te gaan of alle wensen van de klant in elke fase van de reis worden vervuld.”

Volgens Van Hagen kan het innovatiekader op meerdere manieren worden gebruikt. “We zetten het om te beginnen in om bedachte ideeën te plaatsen in de reis van de klant – de ideatie-functie”, zegt hij. “We doen dit in workshops, in ons eigen Customer Experience Lab. Door met interdisciplinaire teams te brainstormen kunnen we verkennen hoe bepaalde fasen en principes meer aandacht kunnen krijgen, zodat de klant ook krijgt wat hij wil. Maar we gebruiken het kader ook om kansrijke ideeën te selecteren. Doordat we alle lopende projecten tevens in het innovatiekader plaatsen, dient het tot slot ook nog als portfolio.”


Klantwensenpiramide

Van der Made stelt dat de kracht van het innovatiekader richting geeft in het bedenken van de juiste ideeën, waarbij het credo is: ‘meer doen in het groen’. “Dat betekent dat we eerst gaan kijken welke waarde we in de reis kunnen toevoegen boven in de top van de klantwensenpiramide, dus op de bovenste snaren, daar zit de meeste toegevoegde waarde voor de reisbeleving van de klant. De valkuil is immers dat er vooral ideeën worden gegenereerd in het in het ‘controle-domein’ en veel minder op de top van de klantwensenpiramide; het ‘vrijheids-domein’. Terwijl nu juist daar de grootste emotionele impact wordt gemaakt. Daar sturen we in onze workshops dus heel bewust op.” Het gaat uiteindelijk om vragen als: voegt het idee echt waarde toe – en zo ja, op welk ontwerpprincipe, in welke mate en in welke fasen van de reis? We proberen zo concreet mogelijk in te schatten of een bepaald idee bijdraagt aan het meer avontuurlijk en inspirerend beleven van de specifieke fase ‘in de trein’ – en vooral hoe dan en of reizigers hun tijd nuttiger of aangenamer kunnen besteden – hoe dan.
“Het innovatiekader mag dan de ideeën-generatie sturen, dat wil niet zeggen dat elk idee ook wordt uitgevoerd”, zegt Van der Made. “We zoeken naar die projecten die de hoogste impact hebben op de meeste reizigers, tegen minimale of ten minste acceptabele kosten”, zegt hij. “Die projecten zijn eigenlijk no-brainers die je eigenlijk altijd moet uitvoeren. Ideeën met een hoge impact maar ook hoge kosten zijn mogelijk interessant, maar dan moet je wel keuzes maken. Ideeën met een lage impact op de klantbeleving zijn domweg geen goede ideeën.”

Van Hagen: “De aantrekkelijkheid voor de reiziger is het vertrekpunt – wat is voor hem of haar waardevol, welke kernbehoefte raakt het idee? Maar vervolgens kijken we natuurlijk ook naar de technische uitvoerbaarheid en de zakelijke haalbaarheid. Als iets emotioneel scoort bij de reiziger maar klauwen vol geld kost, is er geen positieve business case. Een piano neerzetten op het station daarentegen kost nauwelijks iets, en heeft een grote impact op de beleving. Zo eenvoudig kan het soms zijn.”

 

Bekijk meer klantcases

Wilt u een 9+ organisatie worden en excelleren in emotionele klant- en medewerkersbeleving?

We kunnen u hier alles over vertellen en geven graag antwoord op al uw vragen!

Neem contact met mij op Ik mail mijn vraag

Elke 9+ ervaring
vergroot het enthousiasme en het succes.

- Stephan van Slooten